Begleitung von Veränderungsprozessen

„Die einzige Konstante im Universum ist die Veränderung.“ Dieses oft und gern im Munde geführte Heraklit-Zitat am eigenen Leib zu erfahren, löst dort, wo es nicht selbst gewählt und selbst gesteuert ist, Druck und dann Widerstand sowie einen starken Beharrungswillen aus. Das ist auch die Erfahrung von Führungskräften, die Strukturen und Arbeitsprozesse an neue Aufgaben oder an veränderte wirtschaftliche Vorgaben anpassen müssen.

Die erste Anforderung an einen systematischen Veränderungsprozess ist, zu wissen, wohin die Reise geht: das kann ein definiertes Ziel ausgehend von einer Veränderungsdiagnose sein oder durchaus auch ein Experiment, bei dem man weiß, was man testen möchte.

Auf dieser Zielfestlegung baut die Veränderungsstrategie auf: wie soll der Ablauf aussehen, wer ist wie einzubinden, wer übernimmt welche Rolle, wie sieht die Zeitplanung aus?

Die zentrale Frage ist aber, wie diejenigen zu überzeugen sind, für die die anstehenden, geplanten oder vorgesehenen Veränderungen Auswirkungen haben werden. Wie sollte die Kommunikation verlaufen? Wieviel Information, wieviel Mitgestaltungsmöglichkeit und wieviel Qualifizierungsmaßnahmen in welcher Form sind erforderlich? Dabei sind Kommunikationskanäle und –frequenzen ebenso zu planen wie Workshops für die gemeinsame Erarbeitung von Teilergebnissen. Zugleich ist ggf. an Führungsstil und –kultur zu arbeiten: welche Anforderungen in der Umsetzung werden an die Führungskräfte gestellt und welche Unterstützung benötigen sie dafür?

Ganz operativ ist darauf zu achten, dass Veränderungen, die absehbar Führungskräfte und Mitarbeiter/-innen überzeugen können, zu Beginn des Veränderungsprozesses umgesetzt werden. Ebenso schnell sollten sog. „Quick-wins“ umgesetzt werden. Diese Anfangserfolge wirken besonders stark, wenn sie entsprechend transparent und wirksam dargestellt werden.